美团赢得“千团大战”的用人秘笈：要么牛逼，要么滚蛋

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　　导读：美团网墙上贴着“要么牛×，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“go big or go home”。



　　2011年春节，一位Facebook的普通员工带着王兴参观了Facebook公司的里里外外。在Facebook，王兴感受到了优秀工程师和普通工程师的巨大差距。Facebook大概有500名工程师，大概十来名工程师管理着图片应用的10万台服务器，Facebook用户每天上传上亿张照片。“在中国拥有500名以上工程师的公司太多了，但工作效率没法跟美国比。”王兴说。在Facebook，他听到这样一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍!这让他感到震惊，他以为只是10倍甚至100倍的差距。

　　美团网墙上贴着“要么牛×，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“go big or go home”。目前，美团网的技术团队150人，是花费3年组建起来的。这个团队的组建遵循亚马逊的观点，即招进来的人水准应该比现有团队50%的人高。只要按照这个标准，整个团队会越来越强。

　　从2013年7月起，为了做《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》(李志刚著)，我将美团的高管们几乎一网打尽，这些高管横跨了王兴校内网、饭否网和美团网三次创业历史。在这本书里，我花费了很多笔墨来描写王兴身边人是怎么做事的，在创业过程中扮演了什么样的角色。2014年8月，美团网交易额突破45亿元，王兴创业十年，跟这些人的努力密切相关。也是因为他们的努力，才成就了今天的王兴。

　　王兴豹变：从执拗到包容

　　王兴外表看似温和，内心实际是很执拗的人——不执拗也不会坚持创业到今天，屡败屡战。他又有点儿不通俗事，心思未放在人际交往的技巧上。在沟通中，他更注重自己是否有丰富的内涵，自己有一桶水给别人一杯水，让别人愿意与他交往;如果自己没有东西可讲，就是苍白的人。

　　他现在也在学习改善沟通技巧。他妈妈说过，王兴你说话太直，后来他说话时就开始注意分寸。这样的改变，是因为他的世界变大了吧，他需要面对的不再仅仅是一群极客。随着公司扩张，越来越多的、个性迥异的人加入美团网。除了共同的理念让大家走在一起，他也需要考虑自己说话、行事方式对方是否接受。

　　从校内网开始追随他的人也意识到，在组织团队协同上，王兴跟校内网时期完全不一样了，变得更开放了。以前在校内网的时候，对别人的意见，他是礼貌地听，不会接受。现在能够听得进去很多反对的意见，如果是有用的，就会接受。

　　有员工说，他不觉得美团网做得很好，但他觉得自己提出的意见有反馈，能见到正面的影响。美团网早期创业，一周上六天班，很多人有意见，后来就改进了。一家发展中的公司不可能事事完美，不过，让员工相信这家公司是想把事情做好的，这很重要。

　　大学时期的王兴还是一个好辩的人，明知自己没有理由也会坚持辩论下去，美团副总裁王慧文跟他相处多年，不再跟他辩论了，反正辩到后面都是因为没有体力才结束。

　　他觉得王兴最大的变化是更为包容了。做一个CEO，需要包容很多人，因为每个人都不一样，各有各的缺点，若是光挑毛病，那每人都有毛病。包容是什么?就是看对方能不能在关键事情上扛起来，不触碰公司底线，在其他小节上就得有耐心，能忍受。

　　王慧文去无锡，见到88米高的大佛，远远看到大佛，跟山一样高。走近大佛，人站在大佛脚面那里，人还没有大佛的脚趾高。王慧文想，如果这尊大佛的脚臭的话，站在脚旁边的人就只能闻到佛的脚臭味，而看不见整个大佛的巍巍如山。只有包容的人，心胸宽广，眼界开阔，才看得到大佛的宝相庄严。

　　也只有包容的CEO，才能听到下面的真实心声，兼听则明，才能有各种奇人异士来帮你做事。

　　美团网做成的概率很大，但最终能做得多大，跟灵魂人物的眼光和胸怀有关系。你能看得多远，就能装下多少人。很多人怀有远大的梦想，不只是奔着钱去的人，更愿意跟王兴创造一个伟大的公司。王兴在这方面的感召力越来越强，这是企业灵魂人物需要具备的。

　　王兴自己说：“我觉得我从来不认为自己很倒霉，或者际遇很悲惨。我当时就觉得，那些跟我一起做事的人，我希望他们能够有更多的回报。”他依旧有他的理想，希望改变世界，但他现在也会考虑，还有重要使命是让员工过上体面的生活，他会理解和包容不同人的追求，兼顾理想和现实。

　　王兴的人才观

　　现在是80后的创业时代了，2014年初，我拜访了若干1983年出生的创业者，他们的公司已经做到几亿美金的估值，或者用户过亿，仅仅花费了短短两三年时间。深入了解他们的团队，我更深切的感受是，单打独斗的个人英雄主义时代可能已经过去了，那种铁腕、彪悍、个性鲜明的领袖形象不再多见。取而代之的是，团队作战，年轻的创业者和志同道合的人(多数是他的同事或者同学)一块，互相弥补短板。团队其他人，在这个团队的话语权和重要性，更为凸显出来。

　　我问王兴，如何理解CEO的职责?他回答：“CEO没法让别人代劳的职责是，第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。第二，招到并留住最优秀的人。第三，确保公司始终要有足够的现金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”

　　一家团购网站的高管告诉我：“我觉得王兴是产品经理型的人，在他背后应该有一些很强的人在支撑他。我不认为他的战略非常强，美团网强在每条业务线上各司其职的人非常优秀。”金沙江创投合伙人朱啸虎投过拉手网，表达过类似的观点，为什么美团网比拉手网做得更好，因为美团网在引进职业经理人上比较成功。校内网联合创始人、美团副总裁王慧文说：“我同意他的观点，我们在引进职业经理人上比较成功，本质上与王兴的特点有关系，他导致我们引进非常谨慎。我们的竞争对手，有的一直没有引进得力的职业经理人，有的则是乱引进。引进一个优秀的高管绝对上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退差距就拉开了。”

　　例如在线营销，如果不知道数据情况，不能算清楚百度搜索引擎来的用户有多少、一次消费情况、二次消费情况是怎样的，那钱就有可能花错。美团网在百度、360、Google、亿玛都做了广告投放，每个渠道里，每个用户花多少钱、赚多少钱，必须算得清楚。这样，如果要砍掉100万元营销费用，也能够立马知道哪个渠道性价比最差，该砍掉哪个。

　　如果没有数据，根本就不会知道渠道哪个好，哪个不好。而要算清楚这些数据，是需要专业人才的，需要在管理上、开发上都贯彻这件事。

　　美团网找来陈敏鸣来负责这件事，让王兴和王慧文焦头烂额的在线营销被他扛起来了。2011年，除了负责在线营销的副总裁陈敏鸣，美团网还相继引进了财务总监郭强、负责移动的副总裁陈亮、客服总监杨涛，COO干嘉伟。原在美团网的人，强烈感觉到，每来一个人，美团网就上一个台阶。

　　2012年是美团网奠定整体优势的一年，年初弯道超车，夺得团购市场第一，年底市场份额达到30%，目前市场份额接近60%。如果说美团网的销售团队初期是靠执行力强而奠定了市场份额扩张的基础，那在团队规模扩大之后，靠干嘉伟加入美团网，植入了成熟的直销地面队伍管理，才做到了如今的规模。

　　1969年出生的干嘉伟在美团网属于“高龄”，他原本是阿里巴巴B2B负责销售的副总，到阿里巴巴从销售干起，是阿里巴巴67号员工。历时5个月，王兴终于说服干嘉伟担任美团网COO，管理销售团队。干嘉伟说，“我不相信一个人赶上好时代就能把事情做起来，我相信事情是一步步干出来的。王兴务实严谨，这一点吸引了我。”在去美团网之前，他在杭州观摩美团网城市经理的交流会，坐在最后一排看台上的年轻人情绪高涨，依稀看到了十年前的阿里人。“我在十年的这些经验，如果用到这批人身上，应该会很有成就感。”

　　他也见了美团网的高管们，对这些人印象很好，激情、实干。跟什么样的人一起做什么样的事，其实第一个比第二个重要。

　　2011年11月，干嘉伟来的时候正是团购行业跌入低谷。“我相信我的判断，我看好这个行业，认同这帮人。再好的行业里，也有做倒闭的企业，你在烂的行业里，也有做成功的企业。”

　　身为COO，干嘉伟负责美团网的供应链管理，销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部均归他管理。他跟各个部门的人聊，感觉“美团网能撑到今天挺不容易的，甚至不是犯错误，是压根儿不知道什么是错误。”

　　他开始大刀阔斧进行销售团队的改革，在硬件上，改变组织结构;在软件上，确立销售管理制度;执行“狂拜访、狂上单”的业务策略。这三板斧奠定了2012年美团网业绩的增长。

　　在写《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》这本书时，我就深有感触，也是因为这样的团队，才能说明王兴是一个什么样的CEO。看一个CEO的层次，是要看他身边人的层次。CEO老弄一般的人才围聚在身边，那CEO的层次也上不去。只有将厉害的人才聚集在自己身边，CEO的层次才能上去。

　　CEO用什么样的人，就能听到什么样的建议，靠谱的人就是靠谱的建议，这样CEO就能解放出来，有更多的时间去关注更重要的事、未来的事。如果是不靠谱的人，那CEO就得忙死了，要么他背着CEO做很多不靠谱的决定，要么他整天来问你这个该怎么办那个该怎么办。

　　王兴说：“如果说美团网的问题，就是引进人才上面还是做的不够好。我觉得应该更激进一些。我们的人都是靠谱的人，但当公司业务规模进一步扩大，团队进一步扩大，你需要很多更专业的技能，这些技能可以学，不过需要时间，关键是我们公司的增长非常快，这跟花费时间学习是冲突的。

　　和而不同。如果大家目标不一致的话，会制造出问题，志同道合非常重要。但另外，和而不同也非常重要，就是说和他完全一致，那有一个人是多余了。

　　一方面肯定专业领域还是有专长的，其它的话，他认可这个事情，同时有执行能力。性格无所谓，但是价值观肯定是大致吻合，我肯定会跟他讲我们是什么样的，不能因为他的到来而改变，也不能被改变，我希望先搞明白他大致是怎样的人，我说我们是怎样的一家公司，你看合适不合适，如果不合适，大家在一起会很痛苦。

　　引进人才必须在价值观立住之后，不然越高端的人才，失败率越高，引进高管可能有5%的成功率不错了。先得立住价值观，才能引进人才。”

　　本文摘自李志刚新书《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》